В екип от шестима всеки изглежда зает, но никой не знае какво прави шестият. Когато задачата закъснява, се оказва, че двама са чакали един, а той е чакал трети, който не е знаел, че е част от веригата. Проблемът не е в таланта и не е в мотивацията. Проблемът е в координацията. Екипът работи, когато всеки знае какво прави той и какво правят другите, и когато има кратък редовен канал, по който тази информация се обновява. Затова е полезно веднъж да се нарисува веригата на една задача: кой я започва, кой я чака и кой я затваря.
Механизмът е в намаляването на несигурността. Всеки човек носи своя част от неизвестното: какво ще излезе от неговата работа, кога ще е готово, какво ще му трябва. Ако тази информация не се споделя, останалите я запълват с предположения и планират върху тях. Затова най-важните неща в един екип не са талантите, а ясните роли и кратката координация. Един петминутен разговор на ден може да спести седмица работа по грешно предположение. Ето защо координацията не е бюрокрация, а начин да се намали времето, в което хората чакат без да знаят, че чакат.
Другата част е разликата между роля и човек. Ролята казва какво се очаква; човекът решава как да го направи. Когато ролята е неясна, хората се пазят: всеки чака другия да започне, за да не поеме отговорност. Поради това е полезно да има писмено описание кой какво решава, дори когато е кратко. То не ограничава, а освобождава, защото премахва въпроса „мое ли е това“ от ежедневните решения и оставя енергията за работата. Заради това е добре ролята да се описва с резултат, а не с дейности, защото резултатът може да се провери.