В екип двама души започват да си отговарят остро в пощата, а после спират да си говорят. Отвън изглежда като личен конфликт. При по-внимателен поглед се оказва, че единият смята, че другият му дава задачи, а вторият смята, че първият не си върши работата. Никой не е променил ролята си писмено и никой не знае кой решава при спор. Конфликтът не е проблем сам по себе си; той е сигнал, че нещо в уговорките е останало неясно. Затова е добре конфликтът да се преведе на въпрос за уговорки, а не за характери.
Механизмът е в това, че конфликтът изважда на повърхността очаквания, които никой не е проверил. Роли, срокове, ресурси, отговорности — всичко това изглежда очевидно, докато не се стигне до моменти, в които двама души разбират различно. Ето защо потискането на конфликта е по-лошо от ескалацията: потиснатият конфликт не изчезва, а се превръща в тихо съпротивление, забавени задачи и разговори зад гърба. Ескалацията поне прави проблема видим и поправим. Поради това е полезно да се пита какво точно е било обещано и кой го е чул, преди да се търси виновен.
Другата част е езикът. Полезният разговор говори за интереси и факти, не за намерения. „Ти не ме уважаваш“ е твърдение за намерение, което не може да се провери. „Получих задача в петък следобед с краен срок понеделник“ е факт, който може да се обсъди. Заради това е полезно да се разделят хората от проблема: „ние срещу задачата“, не един срещу друг. Това не е любезност, а начин да се стигне до нещо, което може да се промени. Ето защо е добре да се говори в първо лице и за конкретен случай, а не във второ лице и за всички случаи.