Ръководител дава задача на служител и след седмица открива, че е направено друго. Задачата е била предадена с думи, но без граници: без срок, без ясна дефиниция на готово и без право на решения. Служителят е направил това, което е разбрал, и не е сгрешил. Грешката е в предаването. Делегирането не е прехвърляне на задачи, а на отговорност за резултат, и тази разлика решава дали човекът ще порасне, или ще изпълнява инструкции. Затова е добре да се отделят пет минути за уточняване, вместо да се губят пет дни за поправяне.
Механизмът е в три неща, които трябва да са ясни. Първо, какво е готово — не „направи отчет“, а „отчет, който шефът на отдел може да прочете и да вземе решение без мен“. Второ, кога — с конкретна дата. Трето, какви са границите: какво може да се реши самостоятелно и какво изисква въпрос. Без тези три точки делегирането е пожелание. С тях то е договор, който може да се провери, без да се води разследване. Заради това е полезно да се напише какво е готово с пример за документ или решение, което може да се види.
Другата част е правото на решение. Най-честата грешка е да се даде задача без право да се вземат решения по нея — тогава човекът само изпълнява и не расте. Ако всяка дреболия трябва да мине през одобрение, отговорността остава при този, който я е дал, а изпълнителят се превръща в препредаващ. Ето защо доброто делегиране включва и цената на грешката: кажи какви решения може да вземе сам и какво да направи, ако нещо се обърка. Поради това е добре да се каже и какво да се направи при грешка: дали да се поправи, дали да се докладва, дали да се спре.