Изследванията на организационния конфликт отдавна правят разлика между конфликт за задачата и конфликт за отношенията. Първият е спор за съдържанието: кой вариант е по-евтин, кой носи риск, кой е по-бърз. Първият има заряд, но може да подобри решението, защото принуждава хората да защитават позициите си с аргументи. Вторият е за междуличностните отношения: за уважение, за статус, за минали обиди. Той не подобрява решението, защото предметът му не е решението.
Границата между двата вида се преминава лесно. Достатъчно е в спора за бюджета някой да каже „ти винаги защитаваш твоя отдел“ и темата се сменя. Оттам нататък аргументите стават оръжия, а не доказателства, и всяка страна помни не какво е казано, а как е казано. Затова най-полезната техника е връщането към предмета: какво точно решаваме, какви са вариантите, какви са критериите.
Повечето конфликти имат структурна причина. Когато един отдел е оценяван по скорост, а друг — по качество, те ще спорят, дори ако хората в тях са приятели. Когато две роли имат право да одобряват едно и също нещо, ще се появи спор кой е последният. Когато задачата е описана двусмислено, всеки ще я разбере по начина, който му е удобен. В такива случаи смяната на хората не помага — новите влизат в същата структура и започват същия спор след три месеца. Затова в началото на съвместна работа е полезно да се каже как се спори в този екип, преди да се появи първият истински спор.